Лидерство в области охраны труда

Вопрос лидерства и приверженности в контексте охраны труда

Основным механизмом снижения травматизма является постоянная системная работа компании по развитию культуры безопасности.

Своим опытом в этой области поделились шесть экспертов, представляющих ведущие производственные и промышленные компании, исследовательские центры и университеты.

Действия руководства влияют на убеждения и ценности организации, которые, в свою очередь, влияют на поведение сотрудников.

Поэтому если компания ставит цель, то это добиться нулевого травматизма и стать лидером в области охраны труда. Для достижения этой цели руководители организаций активно участвуют во всех процессах управления безопасностью и участвуют в вовлечении всей команды.

Поэтому свою приверженность безопасности руководители демонстрируют личным примером, выстраивая диалог с сотрудниками, контролируя риски и сами проводя обучающие мероприятия.

Культура безопасности – это набор ценностей, целей и убеждений сотрудника в отношении безопасных методов работы. И все эти составляющие требуют пристального внимания.

«90% сотрудников требуют четкого распределения задач и контроля за их выполнением. Оставшиеся 10% делятся на две группы: 5% работают системно и хорошо, выполняют работу на более низком уровне”,

Еще одним инструментом устранения рисков для здоровья и производственных процессов является отслеживание перемещений сотрудников. Эта система позволяет отслеживать перемещения всех сотрудников в режиме реального времени.

Кроме того, это дает возможность контролировать использование СИЗ и изменение физиологических параметров, таких как пульс, давление и температура, посредством специальных датчиков. 

Культура безопасности — важнейший элемент культуры компании, и чтобы она работала эффективно, нам необходимо постоянно совершенствовать наши подходы и инструменты, учитывать психологические факторы и применять новейшие цифровые решения.

Лидерство и безопасность

Лидерство и безопасность в области охраны труда – это поддержка руководством организации политики, обеспечивающей безопасность работников. Руководство часто создает документы, определяющие политику в области охраны труда, но не может гарантировать ее повседневное выполнение.

Сотрудники доверяют руководству и верят, что они не будут подписывать документы по политике безопасности только в том случае, если руководство подтвердит, что они регулярно и ежедневно достигают целей безопасности. Важная роль менеджмента в обеспечении этого очевидна.

Великие лидеры четко понимают, чего они хотят от результатов, и четко определяют, что необходимо сделать внутри организации для достижения этих результатов. Лидерские позиции демонстрируют важность безопасности и обеспечивают общую поддержку каждого элемента программы безопасности.

Для достижения наилучших результатов руководство организации должно рассматривать безопасность как фактор, столь же важный, как производственные затраты, производительность труда, качество работы и отношения между сотрудниками.

Мотивация лидерства в области безопасности на всех уровнях организации: три важных аспекта

Организации могут оптимизировать свои усилия в этой области, поддерживая лиц, играющих ключевые роли на каждом ключевом уровне организации (менеджеры нижнего звена, руководители отделов и высшее руководство).

Если люди выбраны правильно, эти три роли, которые они будут выполнять, предоставят беспрецедентные возможности для вашей организации.

Из этих трех измерений лидерство оказалось наиболее эффективным в повышении организационной безопасности. Но в то же время лидерство кажется самым сложным с точки зрения понимания и контроля.

Доказательством тому являются исследования, проведенные на земельных участках, занимаемых организациями, где применялись одни и те же методы улучшения природных условий.

Несмотря на различия в масштабах, охвате и системах, существующих в рамках этой области, некоторые организации добиваются последовательных улучшений, в то время как другим не удается добиться прогресса.

Уровень успеха, которого может достичь компания, во многом зависит от качества лидеров внутри организации, особенно от их влияния на организационную культуру.

Хотя никто не оспаривает, что лидерство является необходимым элементом достижения результатов, нет единого мнения о том, как это лидерство следует осуществлять. Какими качествами должны обладать такие лидеры? За какие задачи должен отвечать руководитель, чтобы добиться желаемых результатов?

Хотя эта статья в первую очередь предназначена для руководителей высшего звена, описанные здесь принципы могут применяться на любом уровне внутри организации.

Как лидерство влияет на безопасность

Как лидерство улучшает эффективность компании?

Основная цель программы безопасности — снизить количество небезопасных ситуаций, будь то региональный уровень безопасности или уровень безопасности в масштабах всей компании. Не все опасности имеют одинаковую серьезность, но все инциденты происходят потому, что организация не защищена от риска.

Таким образом, усиление защиты организации является ключевым механизмом повышения безопасности. Тревогу вызывают вопросы управленческого и организационного характера, а также влияние организационной культуры.

В результате под угрозой оказывается сама организация и безопасность ее сотрудников. Лидеры прямо или косвенно влияют на системы и среду внутри организации и, как следствие, влияют на уровень риска и степень подверженности риску.

Чтобы прояснить эту взаимосвязь, в следующей части будут представлены результаты текущих исследований, которые помогут ответить на некоторые важные вопросы о лидерстве в области безопасности.

Четыре элемента успешного лидерства в области безопасности Задача лидера — задать направление и помочь людям двигаться по этому пути. Другими словами, ответственность лидера заключается в выполнении двух функций:

• Управляйте работой своих подчиненных: определяйте приоритетные задачи и контролируйте правильность их выполнения.
• Поддерживайте хорошие отношения с сотрудниками, выполняющими эти задачи.

В большинстве организаций, особенно в сфере безопасности, эти две функции рассматриваются как противоречивые. Менеджеры часто считают, что достижение одного требует принесения в жертву реализации другого.

Несмотря на то, что дисбаланс между этими функциями явно существует и его следует минимизировать, наши исследования показывают, что руководители организаций, совмещающие обе задачи, способны найти между ними необходимый баланс и, как было показано, его можно поддерживать.

Такая деятельность руководителей способствует повышению уровня безопасности внутри организации.

Успешное достижение такого баланса как на межличностном, так и на организационном уровне во многом зависит от личности и приоритетов лидера. Эти факторы имеют решающее значение при выборе способов воздействия на сотрудников по вопросам, важным для компании.

Личностные качества лидера также отражаются в списке его повседневных обязанностей и способах их выполнения. Кроме того, эти характеристики влияют на формирование девяти элементов организационной культуры и климата безопасности, которые напрямую связаны с организационной безопасностью.

Личность и ценности

Личность и ценности лидера являются основой его личности как лидера и определяют его эффективность как лидера по безопасности. Эти два фактора определяют, на чем фокусируются лидеры и насколько вероятно, что они выберут или внедрят наиболее эффективные стили управления сотрудниками и лучшие практики лидерства в области безопасности.

Как влияют лидеры

Лидеры используют разные стили, чтобы влиять на других. Стиль влияния – это то, как руководитель общается с подчиненными, чтобы направить их усилия на благо организации. Исследования показывают, что трансформационный стиль является характеристикой наиболее эффективных руководителей службы безопасности.

Что делает лидер

Лидеры привносят свои личности, ценности и стили лидерства в повседневную работу с людьми. Эти повторяющиеся модели поведения эффективно (или неэффективно) используются лидерами для контроля условий безопасности и создания надежных систем безопасности.

Организационная культура

Климат безопасности является наиболее быстро меняющимся аспектом культуры безопасности организации, но его легко измерить и получить к нему доступ. Именно эта область дает лидерам влияние на культуру.

Другими словами, это позволяет лидерам диктовать, «как мы обычно поступаем». Исследования показывают, что определенные аспекты организационной культуры и климата безопасности могут указывать на вероятность будущего высокого уровня безопасности внутри организации.

Личность и ценности

Характер лидера и, как следствие, его поведение определяются двумя важными понятиями: личностью и ценностями. Исследования показывают прямую связь между личностью лидера и многими областями эффективности сотрудников.

В понятие личности входят уникальные для человека черты личности, называемые в научной литературе «большой пятеркой». К «Большой пятерке» относятся следующие черты: Экстраверсия — теплое отношение к другим, коммуникабельность, уверенность в себе, активность, чувство радости, оптимизм и положительные эмоции.

Желательность – доверие и уважение к другим, откровенность, подчинение правилам, смирение и сопереживание.

Добросовестность – компетентность, аккуратность, ответственность, стремление к достижению результата, самообладание в действиях, вдумчивость.

Эмоциональная устойчивость – уверенность в себе и других, оптимистический подход к трудностям, способность справляться со стрессом.

Интеллектуальная открытость – любознательность, исследовательский подход к трудностям, развитое воображение.

Кроме того, личные ценности лидера должны соответствовать ценностям, необходимым для работы. По личному опыту могу сказать, что наиболее успешные руководители по безопасности отдают приоритет помощи другим, решению проблем, качеству работы и стараются ни при каких обстоятельствах не подвергать других риску.

Личностные качества лидера и ценностные приоритеты будут определять выбор стиля руководства и оптимальное решение для построения культуры безопасности в организации.

Несмотря на то, что к взрослому возрасту наша личность уже полностью формируется, и набор свойственных нам характеристик, описанный теорией «Большой пятерки», начинает меняться, лидеры, благодаря глубокому пониманию, научатся быть гибкими и откроются новые горизонты вам с точки зрения различий в ваших собственных ценностях и структуре личности.

Эффективные лидеры понимают себя и свои ценности и, следовательно, знают, как наилучшим образом использовать свои ресурсы для выполнения своих обязательств.

Как лидеры влияют на других

Существует довольно много стилей влияния, которые используют лидеры. По результатам исследования можно определить, что лидеры, применяющие трансформационный стиль руководства, обычно возглавляют группы, которые работают намного лучше по ряду показателей, включая безопасность.

Трансформационное лидерство состоит из четырех элементов.

• Первое — это харизма. Могут ли лидеры развивать видение и миссию компании, прививать глубокое чувство гордости, уважения и доверия, поощрять оптимизм у своих сотрудников?
• Второй элемент – вдохновение, включенное в понятие харизмы.Это тоже может случиться. По сути, можно судить о том, является ли лидер образцом для подражания, может ли он передать видение компании, может ли установить высокие стандарты и может ли использовать символы, чтобы сосредоточить усилия сотрудников в определенных областях.
• Третий элемент — личное внимание. Обеспечивают ли лидеры, тренеры и наставники обратную связь, учитывают индивидуальные потребности при разработке миссий и обеспечивают ли индивидуальное внимание сотрудникам?
• Четвертый элемент — интеллектуальный вызов. Лидеры могут внушить своим подчиненным лавину новых и интересных идей, направленных на переосмысление старых способов ведения дел, реструктуризацию неблагополучных парадигм, а также воспитание рациональности и вдумчивого решения проблем?

Интересен тот факт, что лидеры, которые применяют трансформационный стиль без подсказок со стороны руководства, понимают приоритетность вопросов безопасности в своих организациях. Их способ работы обеспечивает безопасность, даже если администратор не поставил такой задачи.

Вероятно, этот факт связан с типом личности лидера. Трансформационные лидеры, как правило, больше заботятся о благополучии своих подчиненных. Желание защитить сотрудников определяется (более глубокими) факторами, помимо собственного руководства организации.

Еще один интересный факт, связанный с трансформационным лидерством, говорит об абсолютно осторожном характере шагов, предпринимаемых лидерами этого типа для обеспечения безопасности. Другими словами, важен не только стиль руководства, но и собственное поведение лидера.

То есть руководители поддерживают хорошие отношения с подчиненными (трансформационный стиль), общаются с сотрудниками, принимают меры по обеспечению безопасности после бесед (превентивный стиль) меры), это приводит к уменьшению количества травм, полученных во время работы во сне.

Что следует делать лидерам: лучшие практики

Действия лидера раскрывают его личность, а ценности влияют на выбор стиля и глубину понимания собственного «Я». Кроме того, типичные модели поведения и методы лидера оказывают существенное влияние на безопасный климат организации и культуру в целом.

Автор и его коллеги определили несколько лучших методов обеспечения безопасности. В нашей работе мы обнаружили, что организации с успешной культурой используют несколько специализированные методы управления и лидерства.

Сравнив эту версию с информацией, представленной в печатных источниках о влиянии лидерства на безопасность и организационную культуру, автор и его помощники выделили как минимум восемь различных лидерских качеств, связанных с развитием и поддержанием высокого уровня безопасности.

Я пришел к выводу, что есть техника. Культура безопасности. К ним относятся видение, доверие, сотрудничество, обратная связь и признание, ответственность, коммуникация, ценности безопасности и ориентация на действие.

• Видение. Эффективные лидеры определили стратегическую роль безопасности в своей организации, могут «увидеть», как выглядит идеальная работа компании, и представить это видение в увлекательной форме.
• Доверие. Эффективные лидеры доверяют людям в своих организациях, готовы открыто признавать свои ошибки, поддерживают интересы своих подчиненных и группы, а также поддерживают своих подчиненных, несмотря на возможность негативной реакции. Предоставляют правдивую информацию.
• Сотрудничество - эффективные лидеры легко работают с другими, способствуют сотрудничеству и сотрудничеству в области безопасности, активно добиваются от сотрудников действий по волнующим вопросам и принимают меры для повышения безопасности. Мы поощряем все инициативы и решения.
• Обратная связь и признание. Эффективные лидеры умеют не только предоставлять обратную связь своим сотрудникам, но также вознаграждать и признавать результаты работы. Люди этого типа публично признают вклад своих подчиненных в компанию, чаще используют похвалу, чем критику, и особенно отмечают достижения в области безопасности.
• Ответственность. Эффективные лидеры должным образом оценивают вклад сотрудников в обеспечение безопасности, четко распределяют роли сотрудников в мероприятиях по обеспечению безопасности и поддерживают чувство личной ответственности сотрудников за безопасность в рамках подразделения.
• Коммуникация. Эффективные лидеры в первую очередь обладают хорошими коммуникативными навыками. Мы рекомендуем вам предоставлять правдивую и полную информацию, даже если эта информация не отражает интересы репортера.
• Направление действия. Эффективные лидеры стремятся предотвратить проблемы, связанные с угрозами безопасности. Эти лидеры действуют своевременно и продуманно и демонстрируют личную заинтересованность в максимально быстром и эффективном решении вопросов безопасности.

Организационная культура и безопасная атмосфера, создаваемая лидерами

Опыт и последующие исследования организаций, заинтересованных в повышении производительности, показали, что организационная культура и безопасность являются важными элементами организационной жизни и что их эффективность можно объяснить и измерить.

Успешные организации демонстрируют приверженность таким качествам, как доверительные отношения, эффективное общение, доверие к руководству и ценность организационной безопасности.

Противоположные характеристики преобладают среди приоритетов менее успешных компаний. Мы определили девять аспектов организационной культуры, которые могут указывать на потенциал высокого уровня безопасности в будущем среди них:

• Командная работа – эффективное сотрудничество рабочей группы для достижения поставленных целей в установленные сроки. Методы лидерства, способствующие взаимодействию и обеспечению обратной связи, способствуют продуктивной командной работе.
• Внутригрупповые отношения – уровень уважения между коллегами. Трансформационные лидеры знают практические методы воспитания чувства гордости, завоевания уважения и доверия подчиненных, придания оптимизма членам рабочих групп и стимулирования обмена эмоциями между коллегами.
• Процессуальная справедливость – степень объективности действий непосредственного руководителя. Великие трансформационные лидеры уделяют личное внимание всем подчиненным одинаково, а не избирательно. Этот метод обеспечивает процессуальную справедливость. Более того, процессуальная справедливость должна быть подкреплена конкретными действиями. Системы и методы должны соответствовать концепции справедливости.
• Воспринимаемый уровень поддержки со стороны организации. Степень, в которой сотрудники чувствуют, что компания заботится об их благополучии. Это требует преобразующего стиля и дополнительных мер для обеспечения успеха. Концепция трансформационного лидерства включает в себя элемент личной заботы, и уровень поддержки, которую сотрудники ощущают только тогда, когда руководители предпринимают конкретные шаги, демонстрируя заботу о благополучии и интересах своих подчиненных, может быть изменен.
• Связи между лидером и сотрудником. Прочность отношений, которые, по мнению подчиненных, они имеют со своими непосредственными руководителями. Чтобы сохранить прочность этой связи между руководителями и сотрудниками, необходимо постоянно уделять внимание сотрудникам, давать им для решения сложные и интересные задачи, вдохновлять их не только словами, но и действиями. Мы готовы оказать любую помощь вашим сотрудникам. В этом случае одних только действий, ориентированных на действия, недостаточно. Это должно сопровождаться эффективной коммуникацией и укреплением доверия.
• Доверие к руководству. Насколько справедливо и последовательно руководство ведет себя по отношению к подчиненным. Трансформационный стиль лидерства предполагает способность расположить к себе сотрудников, заслужить их уважение и подать им хороший пример. Эти навыки соответствуют практикам лидерства, используемым для создания атмосферы доверия. Если большинство руководителей смогут успешно их освоить, общий уровень доверия к менеджменту значительно повысится.
• Ценность безопасности организации – или «климат безопасности», степень, в которой компания обеспокоена и обеспокоена безопасностью. Интересно, что если лидер обладает необходимыми ценностями и характеристиками, этому фактору уделяется меньше внимания. Даже если в организации не поддерживается высокий уровень безопасности, эффективные лидеры легко справятся с этой задачей самостоятельно. И наоборот, лидеры, избегающие элементов трансформационного стиля, будут вынуждены полагаться на поддержку компании, когда дело касается безопасности.
• Предоставление информации руководству. Адекватность информации, предоставляемой руководству относительно безопасности в организации. Эффективность вашего стиля изменений во многом зависит от вашей способности слушать своих подчиненных.
• Коммуникация внутри группы – возможность сотрудников поделиться друг с другом своим мнением по вопросам безопасности. В компаниях, где обратная связь хорошо организована, люди с большей вероятностью будут открыто общаться друг с другом. Компании, чья организационная культура включает в себя все девять измерений, более успешны в бизнесе, способны быстро адаптироваться и меняться и с большей вероятностью добьются лучших результатов в своей области работы.

Тип и качество стиля руководства, используемого компанией, оказывают существенное влияние на организационную культуру и климат безопасности, что, в свою очередь, определяет безопасность самой организации.

Лидеры обретают глубокое понимание своих ценностей и структуры личности, а также того, как они отражаются в их стиле и методах влияния. Понимание взаимосвязи между этими факторами позволяет лидерам использовать свои ресурсы для контроля безопасности.

Здесь лидеры найдут советы о том, что им нужно сделать для улучшения внутренней безопасности.

Результаты проявления руководителем лидерских качеств в области промышленной безопасности и охраны труда

Результаты проявления лидерских качеств руководителей в области безопасности и охраны труда имеют следующие эффекты:

• подчиненные работники;
• менеджер);
• сотрудники других структурных подразделений;
• Подрядчик;
• Как организация в целом.

Подчиненные работники

Безопасность подчиненных сотрудников во многом зависит от уровня лидерских качеств как их непосредственных начальников, так и руководителей более высокого уровня.

Руководитель

Высшие руководители полагаются на лидерские качества своих подчиненных (руководителей) при достижении своих целей в области охраны труда.

Работники других структурных подразделений

Сотрудники, не являющиеся подчиненными или начальниками руководителя, могут одновременно подвергаться влиянию руководителя при выполнении работы или оказании услуги.

Подрядчики

Свое отношение к ценностям организации (особенно в сфере охраны труда) подрядчики формируют, например, через общение с руководителями.

Эффективность организации в достижении своих целей в области безопасности и защиты труда зависит от вклада каждого сотрудника, поскольку лидеры становятся движущей силой позитивных изменений.